[Case 9] 設計思維融入企業管理 衣架廠商轉型造口罩 — 推動企業可持續性
「最強的物種並不一定能生存，最聰明的物種亦如是，反而最能適應轉變的才能生存。」當今廿一世紀變化萬千，影響全球的新型疫症、國與國的貿易戰與社會運動，不斷改寫着你我以往生活的常態。這句來自達爾文的名言，套在百多年後的今日，看來仍是至理名言。
在波譎雲詭的商業世界裏，「適者生存」四個字同樣是金科玉律。而全球最大衣架製造商萬美集團（Mainetti Group）遠東區總裁戴麟（Paul Tai），近年亦在積極思考，如何帶領公司持續發展，屹立於競爭激烈的紅海之中。「公司每五至十年，頭十位的客戶便會大洗牌，客戶需求、營商環境、公司文化天天都在變。而公司要保持市場領導地位，無論是開發新產品、維繫客戶，或企業傳承，都離不開要以人為本和解決痛點，這正是設計思維的精髓。」Paul說。
會計師出身的Paul成長於香港工業起飛的八十年代，當時社會求才若渴，人人大談目標管理（Management by Objectives），「大學會教你如何做決定、規劃和領導，讀工商管理亦專門訓練你畢業出來做個高級經理。那個年代，幾乎沒有人會跟你談創意。」工商管理碩士畢業的他憶述。
在這樣的社會氛圍下，Paul跟很多上一代的管理精英一樣，在公司由低層做起，而他任職的衣架公司亦由原本十人的中小企，經歷被收購，再發展成業務遍及全球五十多個地區的跨國企業。直至二千年，眼見在互聯網興起及全球化的大勢之下，大量同類產品湧現，市場逐漸變得供過於求，他開始發現以往行之有效的管理模式已逐漸過時。「當時我是公司的財務總監，看着公司業績在高位轉升為跌已覺不妙。若一間公司連續三年的業務皆沒有增長，就很危險。」而那個時候，他意識到身為公司管理層的他，也需要具備創意。
掌管「衣架王國」的Paul認為，近年從事企業管理愈來愈需要創意，才能帶領企業開拓新機遇，而設計思維則讓他明白如何讓創意用得其所。
半途出家學創意
「創意」這回事，說來抽象，行之亦難，Paul雖半途出家，卻輾轉悟出自己的一套。「創意對我來說，要同時間符合三個條件，一是道德規範（Ethical），二是與眾不同（Different），三是要帶來更好的轉變（Better）。若將之套在企業管理之上，企業要妥善營運就要有框架，但框架難免會有限制，問題是如何在這限制之下，活用創意。」
Paul要管理手上的「衣架王國」，框架限制自然多，同時亦要面對發展瓶頸，他舉例說：「在二○二○年四月，我們正式成為衣架生產行業的龍頭，市佔率佔全球三分一，但這同時是公司發展的包袱，要思考如何保持行業優勢，領導市場，甚或在現有的客源之上，開拓其他市場。其次，公司要長遠發展，就要有傳承，新舊同事要互相協作融合。這些都是管理問題。」
面對衣架市場逐漸飽和，Paul指公司近年積極開拓產品包裝及RFID標籤等新業務，而因應去年的疫情，他更大膽開拓防護產品的開發及零售業務，讓團隊藉此體驗設計思維。
他的一言，正正道出當下不少企業的痛點（Pain Point），「而偏偏我在三、四年前接觸設計思維，才真正明白痛點這兩個字的精妙之處。單是符合創意那三個元素並不夠，更要從解決痛點的基礎上，發揮創意，這樣創意才有用處。」
正因如此，近年Paul經常將「痛點」這兩個字掛嘴邊，「身為公司管理層，應具有識見和視野，除了要明白公司的優勢，亦要看得清公司的痛點、客人的痛點，以至是市場的痛點，這樣才能覺察得到未來的風口在哪，找到公司的發展方向和位置，帶領團隊迎風破浪。」他說。
有見近年設計思維的風潮直捲香港，Paul亦因此讀了一堆有關設計思維的書籍，嘗試摸着石頭過河，將設計思維應用在企業管理之上。「讀了設計思維的雙鑽石模型（Double Diamond）理論，當中簡單以四個D概括了設計思維的過程，讓我覺得設計思維像功夫詠春一樣，只有幾招套路和基本功，但只要能妙用卻可以連消帶打，不用靠蠻力，而痛點則如人的中線，是要集中打的地方。」他一邊比劃，一邊續說。
「設計思維像功夫詠春一樣，只有幾招套路和基本功，但只要能妙用卻可以連消帶打，不用靠蠻力，而痛點則如人的中線，是要集中打的地方。」
「設計思維像功夫詠春一樣，只有幾招套路和基本功，但只要能妙用卻可以連消帶打，不用靠蠻力，而痛點則如人的中線，是要集中打的地方。」
造口罩體驗設計思維
適逢今年全球遇上前所未遇的新型肺炎病毒，令各國陸續出現口罩荒，同時重挫不少行業，Paul卻因此看到了一次嘗試應用設計思維，讓他一耍套路的機遇。「數個月前，我跟公司的總監Byron叫了設計師Bowie和工程師Jason一起，決定設計一款可重用且能解決現有痛點的口罩。這項目同事易有共鳴，亦易代入用家的痛點思考，如現時坊間的口罩不環保、手機人臉解鎖不方便等。」
這個原本只有四人的研發項目，結果有二十多個同事自願加入研發，意大利母公司亦隔洋支持，「本以為四個星期可以完成，最後卻用了四個月才製成。」他拿起枱上的透明口罩續說：「這口罩有很多突破，一來可重用，二來可以更換部件，三來透明，四來高溫下又不會變形。」
不過，Paul笑言這個透明口罩是個失敗卻又成功的設計，他笑說：「失敗在於同事開了無數次夜車，經過無數次改良，最後我們生產了一千個，送了些給坊間的食物工場員工試用，誰知換來的意見是：『大熱天時流汗的話，這個口罩不行。』結果一個也賣不出。」這一點，令他明白一件產品既要有功能性，同時亦要關顧用戶的體驗。「這純粹是我個人的感悟，而透過這個口罩項目，我希望將這個學習經驗制度化，令全公司的同事一起學習，理解設計思維的精髓。在這一個層面上，這項目是成功的。」
在設計口罩的過程中，Paul指在每星期的會議中，總會聽到不同部門同事在爭論，「設計思維提倡共同協作（Co-create），過程中少不免會有爭拗，我樂見同事之間的火花，如此一來，他們慢慢就會有同理心，明白對方的用意和堅持。」
舉例如設計部和工程部，Paul就形容這個兩部門經常火花四濺。「我們工程部很着重生產成本、可行性、物料選擇、產品功能等方面，設計部則着重產品的外觀設計。我們之間經常會有爭拗，就如大量生產膠製口罩時，注塑成形後必定會留下一個凹陷的注塑點，這一點原本的設計是沒有的，所以我們經常要就不同的問題討論，從中取一個平衡。」負責工程開發的萬美集團副總經理（深圳龍華）陳華民（Jason）說。
最近，公司成立了專門研發防護產品的新部門，而Paul（左）則樂見團隊在研發和討論的過程中，開始能以客戶的痛點出發，以達至創新。
Bowie指團隊最近研發出一款可持續使用96小時的高性能口罩，過程中他收集了不同人的面形數據，讓剪裁能貼合不同人的臉形。
掌管工程研發的Jason形容，這次口罩研發項目，讓部門同事明白B2C的營商之道。一件產品要在市場上成功，除了需要確保產品符合法規和標準，更要將客戶放在中心。
不過，Jason形容這種跨部門之間閉門討論的方式，在以往開發衣架產品上行之有效，但在這次的透明口罩設計項目上，卻讓他有另一番體會。「公司在衣架行業是龍頭，做的是企業對企業（B2B）的生意，我們所研發的產品和技術，自然會成為行業標準，但在研發和設計口罩的業務上，卻是企業對客戶（B2C）的生意，是我們的新嘗試，標準不是我們閉門討論就可以定出來的。」他續說。
對此，設計師謝俊康（Bowie）認為答案就在客戶，即是用家身上，而在這次的口罩設計項目中，他就嘗試鼓勵團隊從用家的角度思考，不斷改良，「這是個迭代研發的過程，正如我們也不會一開始就能全盤了解客戶和市場的需要，要不斷發掘和研發。」他說。
正因如此，這個未曾真正推出市場的「失敗」產品也經歷過無數個改良版本，「原來不少用家都介意口罩內有水氣，亦有用家嫌鼻樑位不夠貼服。這次經驗讓我們明白，防護和生產法規和標準以外，客戶的需要和意見亦是我們研發時需要依從的標準。」Jason指着改良版的透明口罩說。
聽着兩位同事的分享，Paul指這個小試牛刀的項目，雖然失敗收場，對這班同事來說，卻是一次難能可貴的學習經驗。「設計思維亦講求失敗管理，這次能讓部分同事學曉從失敗中學習，明白設計思維背後有『痛點』、『以人為本』的概念，已很難得。與此同時，我亦看到同事的轉變，如今他們遇到問題，會更有動力去尋求解決方案。」他說。
「設計思維是個不斷循環的過程，要不斷來回反覆嘗試和失敗，逐點逐步改良，當中講求團隊的耐性和膽色，同事之間亦需要有共同的願景和向心力。企業改革亦如是，很多時要逐點逐些改變。要成功將設計思維用在企業改革和管理之上，精髓就在於此。」
「設計思維是個不斷循環的過程，要不斷來回反覆嘗試和失敗，逐點逐步改良，當中講求團隊的耐性和膽色，同事之間亦需要有共同的願景和向心力。企業改革亦如是，很多時要逐點逐些改變。要成功將設計思維用在企業改革和管理之上，精髓就在於此。」
循序漸進推改革
此外，近期的口罩研發項目同時亦是Paul嘗試帶領公司開拓新市場的一個小實驗，「公司在衣架市場的業務已沒甚麼增長空間，手上卻有一班大客戶，所以早年我們很努力推出如包裝、RFID標籤等的新產品和業務，去滿足他們的其他需要。如今，我們看到醫護產品在未來的需求將會愈來愈大，設計相關產品可能會是另一條出路。」他解釋道。
Paul形容，研發透明口罩的「失敗」經驗是一次良好的機會，讓公司團隊學習以人為本的精神，而最近團隊就積極研發其他防疫產品，「每件產品我們都爭取以最快速度推出市場試水溫，收集客戶意見再改良。」Jason說。
於是，Paul回歸設計思維的基本步，從觀察和資料搜集出發，先了解市場。他拿出一堆從坊間收集得來的口罩，如添加了中藥成分的口罩、加裝了USB出風裝置的智能口罩等，邊展示邊說道：「這個是一個退休校長用衣架自製的口罩原型，兩層夾着濾網就可以使用。從這堆產品中，看得到無限的創意，如果香港因着這次疫情，能夠成為醫護產品的設計龍頭，那就不得了。」
抱着這個願景，公司原本由二十多名員工自發組成的口罩研發小隊，自去年六月起有部分員工轉職另組新部門MCare，專責研發醫護產品。最近，公司就跟香港人氣卡通品牌B.Duck聯乘推出一系列兒童口罩及精品，並舉行一連十日的限售活動，「那十日，不少同事自發做義工到門市擔任售貨員，藉此了解顧客的反應、喜好甚至情感需要，將觀察到的跟同事分享，用於研發新的產品之上。」而設計師Bowie亦是義工之一。
「設計師這個行業就像中間人，將客戶的聲音帶進公司。而做義務售貨員就是一個直接接觸客戶，聽取他們意見的機會。就如我們一直以為B.Duck口罩主打的是小朋友市場，現場一見卻發現更受三十歲以上的女士歡迎。」Bowie指，這個小發現後來促使部門物色更多不同的卡通品牌合作，「而我們亦傾向選擇這班客戶眾熟悉的卡通品牌，希望迎合她們的喜好。」他續說。
公司近期與本地卡通品牌B.Duck合作，推出一系列的自家防疫產品，而公司部分員工更義務參與零售，藉此接觸客戶，了解市場反應及客人的意見。
由此可見，一個簡單的研發口罩項目，在Paul手上變成了改善企業管理，開拓新業務的多元項目，「但成效不是立即就會見到，就如設計思維是個不斷循環的過程，要不斷來回反覆嘗試和失敗，逐點逐步改良，當中講求團隊的耐性和膽色，同事之間亦需要有共同的願景和向心力。企業改革亦如是，很多時要逐點逐些改變。要成功將設計思維用在企業改革和管理之上，精髓就在於此。」
正如公司位於觀塘的辦公室，Paul每年亦會提出些小裝修項目，甚至安排某些員工調動座位，促進不同部門、年資及年齡層同事之間的交流和互動。數年前，他甚至出資二十萬元，讓Bowie領導，將公司的一個小角落重新改造成特色空間The Garden。「最近讀過一本書，當中提到大學會將校園內的某些空間，刻意設計成沒有功能，就如廣場和空地，讓學生自由演繹，亦是學生最易有深刻印象的地方。The Garden亦是如此，能增加同事的歸屬感。即使那只有很微小的改變。」Paul說。
如今回看公司一路的發展，Paul認為香港的團隊已成功走出一條新路，既能從設計思維以人為本的角度思考問題，亦理解為客戶和市場解決痛點的重要性，「未來有利公司發展的風口應在華北、華中和大灣區，若問我公司上下應如何裝備自己乘風而變，我認為答案就在『設計思維』之中。」他續說。